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丰田生产方式有架构也没有架构

发布时间:2014-10-16  点击:3037 次
编者按:任何一样新的东西的产生,都有其产生的内在特有属性的原因,这种内在的原因不易发现更不易解释,只有当它真正发挥作用的时候,才能从它的表面效益看到这种东西的价值。丰田生产方式亦是如此。


                                                           精益生产的架构图
    大野耐一在1978年出版的《丰田生产方式》一书中,总结出丰田生产方式的雏形,就是两大支柱(JIT和自动化)和一个基础(持续改善)。这个东西现在被大多数人认可为丰田生产方式的定义。但需要注意的是,他这本书的序言说的很清楚,“为了适应日本小批量需求的市场环境,我创造了一种生产方式,它有别于大规模的生产方式。但我又不想让竞争对手尽快学去,甚至也不想让他看到这个生产方式的全貌,所以我会一再强调看板,强调自动化,强调JIT”。从他说的这段话来看,我认为丰田生产方式有架构也没有架构。
  理解丰田生产方式我们要看看这个有形架构“两大支柱+一个基础”它背后的故事,从丰田的发展历史中去找一些线索。1937年丰田开始做汽车,乘着侵华战争的特殊事件,丰田制造军用汽车,发了一笔战争财,攫取了他们的第一桶金,1945年日本投降,战争结束,美国盟军司令对当时的日本生产能力有这样的评价,“日本的生产能力不足美国的十分之一”,这句话深深刺痛了丰田喜一郎,丰田喜一郎给丰田的期许是“三年之内赶超美国”。
    在那个时间点,这个口号的提出算是天时、地利、人和。战争结束后大批的战士返回丰田,劳动力不缺了、又有战争期间挖到的第一桶金,人和钱都全了,丰田就在这样的背景下一路往前冲,结果生产了一大堆的在制品。1950年,日本陷入通货紧缩危机,丰田的产品卖不出去,现金流濒临断裂。需要注意的是,1950年的丰田财报显示并不亏损,所以,丰田当时的危机是资金链断裂的危机。
    如今我们很多制造企业也一样,企业的危机并不是财务上的亏损,而是资金转不动了。回头再看丰田,资金链断掉后,丰田喜一郎到处找银行贷款,但银行不是慈善机构,雪中送炭这事没法指望。最后日本银行名古屋支行组织了个银行财团,同意给丰田贷款,但有两个条件。
    一是要裁员,二是要把生产和销售分开。裁员好理解,就是人工成本太高,得减负。为什么要把生产和销售分开呢?里面隐含的意思是:没有订单的时候你就不能生产。生产和销售放在一起的时候,总让管理者觉得工人闲着也是闲着不如多点活。生产和销售的分开后,只有有了订单才生产。接下来发生的事情是,丰田裁员大概两千多人,丰田喜一郎也跟这些员工一起离开了丰田公司。两年后丰田喜一郎在内疚中辞世。
    1950年的危机,给丰田人来说是一个深深的教训:讲究工序效率,没错,但是比工序效率更重要的是,丰田要让流入到生产系统的资源一刻不停地流动到客户,客户端的资金快速的流回到企业。换句话说,就是资源只要到我们手里就要一刻不停的让物料变成产品,产品再在客户那里变成货币,货币再变成物料。这个逻辑的核心是流动,快速的流动,套用和君讲的一句话“在奔跑中调整姿态”。
    在物料流动的过程中,改善阻碍流动速度环节。对于基层员工而言,可能不见得能从整体上这个流动的过程,但丰田用持续改善的方式把大家发动起来,消灭浪费、堵上漏洞,从减少成本“量”的方向着力;用“看板”方式建立起工序之间的联结,以客户需求拉动物流快速流动,从“速”的角度着力。这个“量”和“速”,不就是制造企业运营的本质吗?
  下面我们用“杜邦分析”来探讨下制造业经营中的“量”和“速”。杜邦公式显示,企业追求的是ROA(资产回报率=营业利润/总资产),再往下分解,营业利润/总资产=经营利润率(营业利润/销售额)×资产周转率(销售额/总资产)。经营利润率就反应了“量”,而资产周转率反应企业经营的“速”。
    我们可以把经营的“量”和“速”当作丰田生产架构背后最本质的东西。对于制造企业,只要抓住这两点看制造的问题,就会非常通透,更容易抓住问题的本质,更容易看到制造经营的全貌,就能感受到精益生产的魅力所在。





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