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日本离我们很近,丰田生产方式却很遥远

发布时间:2015/10/19  点击:1758 次
编者按:日本这个国家里我们这么的近,丰田生产方式却离我们很遥远。为什么我们可以得到那样多的学者的研究成果,以及那样多的企业的勇敢实践,却没有得到令人满意的研究和推广丰田生产方式的实际效果呢?原因在于我们根本就没有深刻理解丰田生产方式。



                                         日本离我们很近,丰田生产方式却很遥远
  在欧美与日本,公司因为资源价格上涨而日显疲态的境况下,丰田公司却因丰田生产方式TPS逆势而上。中国企业与日本企业处于同样严酷的环境,按理说,在困境中突围的丰田生产方式应该为中国企业所效法,而且每年到丰田公司参观考察的人车水马龙,可是迄今中国企业学习丰田成功的案例很少。为什么?
  有人说,丰田方式是专为日本人设计的。日本这个大和民族,在骨子里就有一种很强的团体观念,即使有很优秀的人并且作出了很优秀的成绩,他也不会独占好处,反而会心甘情愿地与他人分享。丰田方式可以说是日本人的人性、心智、理念的整体体现。丰田生产方式完美得让人心动,一旦转换文化背景,就难免水土不服。可是,丰田中国、丰田美国、丰田巴西、丰田印度等全球丰田厂家的运营却很成功。不同国家的人性与心智虽然差异很大,丰田生产方式却都能畅行无阻。其实,在后面的分析中我们会看到,并不是丰田生产方式难学,而是丰田生产方式的本真,并不会使所有的人都获益。丰田生产方式所侵害的正是那些企业掌权者的利益。
  有人说,丰田生产方式过于微观,中国现在的机会很多,许多公司处在战略定胜负的阶段,“精益生产”还排不上队。而丰田汽车却因为在全球实施丰田生产方式,抓住了一个又一个战略机会,在混合动力等一系列汽车先进技术和工艺上,持续领先,丰田系列产品更是琳琅满目。这种观点认为是一种在企业战略与关键现场没有断点的完美构造,使得丰田公司与众不同。
  有人说,丰田生产方式只适用于品牌确立、订单不愁、销售渠道畅通的公司,因为它们可以静下心来练内功。而中国中小企业还存在吃饭难题,不全力搞销售怎么生存?实际上,丰田生产方式的起步是“没有钱,想制造汽车”的艰难阶段,“如果公司有钱,谁不知道引进一流生产线更为有效”!真正有了钱的公司,可能不会在运营现场“深耕”。产品战略和制造、销售、技术现场没有断点的丰田生产方式,正是强化营销力度的工具。
  有人说,丰田生产方式,对流水线作业的要求太高,一般公司达不到那样的标准。而丰田汽车实施看板目视管理,一目了然,诺大的车间没有一台电脑,只要有能扳着手指头从1数到10的人,就可以导入TPS。因为看板管理让一切都简单直接。同行的一位企业家感叹,这些年他不会英语却一个人跑遍了世界,就是因为目视标志一清二楚。
  有人说,丰田生产方式对员工动作的研究非常精细,以至于在考虑如何节省0.1秒这样的事情上,员工紧张不得闲。而在生产线上,员工在一个马蹄形的空间里,有节奏地在几个加工动作中串换,像是在打太极,没有紧张这回事。相反,TPS所着意的正是员工如何可以有空闲使运作变得更有效。现在的做法是最坏的,却一直是员工不断寻求改善的激励器。
  2000年6月,丰田和夏利折半出资成立“天津丰田”,日本丰田专家来考察后得出的结论是,丰田生产方式在中国的可移植性很小。因为当时销售信息和生产信息没有对接;与少量、高频率进货正好相反,多量、低频率进货和大量的中间库存非常普遍;比较严重的封闭“系统交易”和“杀价购买”,再加上“延期支付”横行,使得TPS落地前途渺茫。2002年,天津丰田和长春一汽合资重组,成立“天津一汽丰田”,由丰田主导运营,导入TPS成为可能。当时采取的关键措施有两条:一是从零开始,招聘新员工所占比例为95%,一张白纸可以画最新最美的图画;二是从日本派出豪华专家团,从初期的50名,到顶峰时的260名,一对一进行集中灌输。
  看来,丰田生产方式落地的核心还是造人。习惯了“零和游戏”的中国人,没有点从零开始的意志和团队协作新思维,怕是没法掌握丰田生产方式的本真,更没办法使之落地。一个更大的障碍是,引入丰田生产方式,就是在企业中重新确立对与错的标准,就要赋予现场员工独立思考和追求最佳的权利,这首先侵害的是企业当权者的利益。或许这是丰田生产方式没能在中国铺开的说不出的理由。





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