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医院六年来坚定6S管理为一把手工程

发布时间:2015/11/2  点击:1608 次

    对很多医院管理者而言,6S管理的概念或许已不新鲜。但是能真正将一种新的管理工具融入医院管理的每个细节,并成为医疗行业的标杆,却实属不易。历时6年,航空总医院在6S管理的道路上逐渐摸索出一套成熟的管理方法。
    “没有人能够左右变化,唯有走在变化之前。6S管理之所以受到业界欢迎和认可,就在于其提前适应了现代医院从粗放式管理到精细化管理的变
革。这种借鉴企业管理方法创新医院管理的做法,值得整个医疗行业借鉴。”国家卫计委副主任马晓伟这样评价航空总医院的6S管理成效。
    从一开始的独自前行到现在的跟随者众,无疑佐证着能够持续改进的管理工具有着强大的磁性力量。然而,管理学上似乎还有一种“魔咒”,即
知道未必能做到。为疏解参访者不得法的“梗”,健康界专访了航空总医院院长高国兰和院长助理江龙来,并实地跟随参访者进行了深度体验。
自上而下:必须是一把手工程
    走路很快,笑容爽朗,说话语速很快......这是高国兰给人最直观的印象。在与其交流时,健康界能明显感受到这位“医界木兰”阳光与直率背
后的严格管理风格。
    “医院领导很关键,一开始必须是自上而下的强有力推进。”高国兰一直强调6S管理必须是一把手工程。“现在越来越多的医院来我们医院参观
学习。有些医院虽然也想学,但来的只是一些主任、处长。如果院长没有意识和决心,效果就不大。”一句话,直接道出学习者众而改变者少的惨淡现实。
    高国兰告诉健康界,这也是本院管理团队将6S管理实战经验集结成书的重要原因。希望能给有改变动机的医院一个参考学习的工具。此外,除发
布《现代医院6S管理实践》一书,航空总医院已经连续两年举办“6S管理在医院管理中的应用研讨班”。“如果哪家医院有需求,航空总医院也完全可以外派专家进行指导。”高国兰直言,只要医院院长有这个意识,一定全力提供多元化的交流学习平台。
上下联动:素养成为一种文化
    如果一种管理工具的施行仅仅靠硬推,其落地必然是一记不悦耳的声响。实际情况是,航空总医院的6S管理已经形成了一种上下联动格局。促成
这一双赢局面的关键在于一套长效机制的建立。
    6S管理推行伊始,医院便建立了6S管理办公室,负责牵头工作,各科室配有专门的联络员。
    同时,结合自身医疗工作实际,医院还制定了6S管理标准与规范,合理激励制度,形成了符合医疗行业规范的6S管理模式。
    以定置管理为例,6S管理规定:每个工作场所必须张贴“定置图”,不管是行政办公室、诊疗室、手术室还是储物间,物品必须严格按照定置图
标示的位置摆放。关于这一点,笔者在参访过程中深有感触。
医院六年来坚定6S管理为一把手工程
    “以前可能多少还需要一种行政性的推进,做的不好就罚;现在每一个员工都形成了一种习惯,觉得这件事就应该这么做。”江龙来很自豪地介
绍说,与2014年相比,今年在践行6S过程中最大的变化莫过于全体职工素养的提升。
    从行政化命令到常态化工作,无论是临床一线还是后勤、职能科室人员,都逐渐因为舒适环境的营造和工作效率的提高而乐此不疲。据悉,一些
员工甚至将6S管理的理念带回家里。
将6S管理灵活应用每个环节
    “门诊大厅→十一病区→八病区→口腔VIP→食堂→空调班→配电室→中控室→电料配件室→总务部办公室→健康管理中心”这是笔者拿到的参访
路线。目前,航空总医院已吸引国内100余家医院前来参观学习。
医院六年来坚定6S管理为一把手工程
    参访过程中,健康界印象最深的便是每一处的“定置图”。这一点也是很多参访者感兴趣的地方,包括图纸的设计、具体实施。
    据悉,医院共设置133个6S检查点,每个月定期检查,每次检查历时两周,并要求每个员工做到:眼到,检查每一个死角;口到,将发现的问题立
即解释清楚;心到,多肯定大家的成绩;手到,每检查一个地方都要拍照记录。
    此外,6S管理在流程优化和临床路径上同样应用成熟。比如成立了患者诉求处理;院内培训采取三级培训模式,配套考核机制;规范医疗行为,
包括制定严格的取消普通门诊输液等制度,通过自查、一对一评价和集中督导等,保障6S管理的持续性。
    “很多人觉得6S管理就是简单的打扫卫生,其实这种理解是错误的。”在高国兰看来,只有真正理解6S管理的内涵,并在实践中持续改进,才能
享受到这一“抓手”带来的实惠。(原文来自健康界)





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