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重工企业以点带面打造精益化生产style

发布时间:2015-11-26  点击:935 次

    自去年11月份,为更好实现企业发展的新突破,全面提升管理水平,青岛重工启动了精益化管理项目以来,各个板块项目取得了良好的进展,青岛重工正在努力构建精益化生产的新格局,以点带面,拉动管理,打造青岛重工精益制造新体系。

    去年11月6日,为更好实现青岛重工企业发展的新突破,全面提升管理水平,青岛重工启动了精益化管理咨询项目。青岛重工实施精益化项目工作,并不是对以往管理思想、方法的改变和否认,而主要是对管理意识,管理手段、执行力贯彻的转变。公司领导高度重视此项目实施,成立了以王瑛波总经理为组长的公司三级推进组织机构。宁朝辉副总、秦一卫副总具体主抓项目实施。精益化试点单位零部件部广大干部、职工全力支持精益项目推进,严格按照咨询公司实施要求,开展工作。项目开展近两个月以来,各个板块项目取得了良好的进展。

    在生产计划方面,青岛重工以产品达成率和品种达成率作为推进目标,重新理顺零部件部生产流程,建立了日、周生产异常分析制度,并针对生产异常进行分类,查找问题根源提出改进方案,确保日常生产组织的顺畅。参照计划管理框架结合车间在制品对生产的物料准备和生产异常进行重点管控,建立完善了班组和工段在制品实物帐,加强在制品流通管控提高在制品周转率,降低资金占用。

    在设备管理方面,他们按照TPM 7 Step标准执行,已进入第五步工作的开展。通过实施,一线职工按期完成了80台设备的清扫工作,通过设备清扫发现了大小几百项设备问题,同时员工的老观念“设备清扫即是打扫卫生”也已完全转变为“设备清扫更重要的是在清扫过程中点检设备,发现设备的不足之处”,适时制定设备问题修复计划,在精益办组织下完成60套《设备自主维护保全暂定标准书》,并对操作者进行了全方面的培训,使操作者的设备自主保全水平大大提高。

    在技术质量方面,他们对逐个工序认真研究生产四大要素(4M),同时增加测量成为5M1E的工序作业指导书,对公司的关键要素加工方法进行了技术储备,对已有技术、技巧和经验进行积累、转化,避免技术、技巧和经验随人转移。严格工艺纪律检查,执行SDCA,对作业标准进行改善和提升,并使之稳定。

    在现场管理方面,他们现场管理板块以其他三个板块为基础,工作中,坚持现场管理是深入的、持久的、经常性的工作理念,扎实推进现场2S管理。对现场工具橱、柜、货架制定摆放标准和明细;根据产品特点,制定工位器具改善要求;对生产线上的流转件根据各工序加工能力确定摆放量标准。对现场2S推进工作,不求面上的视觉冲击,只做点点滴滴的改善,逐项开展,逐个落实。

    以生产线为单位,建立了车间级现场管理看板,针对车间组织机构、月度重点工作、考勤、生产计划、质量目标、设备运行记录、员工技能、班组绩效KPI等项目进行了有效动态管理和规范,并为下一步实施班组KPI绩效管理提供了基础。

    青岛重工通过项目实施,理顺、细化工作流程,用程序化、表单化的模式固化下来;强化执行力,反复抓,抓反复,逐步改变员工工作意识,管理者每天几次深入一线,了解生产现场情况,严格执行“三现主义”,倒逼管理改善和提升。“精益从我做起,改善从心开始”。随着精益推进的不断深入,青岛重工广大一线职工思想意识也发生了根本的转变,从最开始的观望、犹豫到现在的积极参与,并涌现出一批参与改善、融入精益的一线职工,他们追随着精益的步伐,不断改善、提升。(本文摘自中国重汽)




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