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6S管理激起了中粮集团内部一片片涟漪

发布时间:2015-12-30  点击:1860 次

编者按:6S从根本上是一种思维方式,是经理人和团队对业务战略和商业过程的一种思维方式。企业应打破和淡化法人架构,按业务及相关资产确立业务单元,划分利润中心,建立6S管理体系的组织基础。



                                     6S管理激起了中粮集团内部一片片涟漪

    出乎很多人的意料,“学习华润好榜样”,榜样的力量在中粮集团内部激起了一片片涟漪。当为期3天的“6S体系研讨会”结束之后,人们并没有感到疲惫和倦怠,反而有了一种莫名的兴奋感。中粮系统内的财务人员更是纷纷对此发表自己的高见,而这种高见也在很大程度上印证了宁高宁在中粮集团内部推行6S管理体系的决心和魄力。
    时任中粮集团财务部副总监,后来成为财务总监的马王军很直白地表示,中粮计划用3个月的时间,初步建立管理报告系统并以此为切入点,推进建
立中粮的6S体系。他说:“在未来的工作中.6S将成为我们企业管理的基础性‘语言’,每一个合格的中粮经理人都能用6S要求的方式制定业务发展战略、用6S的‘语言’汇报业务情况。3个月后,仍不能运用6S的经理人将会被关在门外。”
    2005年7月,那位早在2004年夏天就想推广学习华润集团6S管理体系的中粮集团总裁刘福春(2007年年中卸任,新任中粮总裁为于旭波)感慨万千,以
一篇《6S工程正在改变中粮》为题写下了自己的内心感受:
    中国有句老话叫“新官上任三把火”,这位“空降兵”(指宁高宁)却相反,在全力村公司业务和各方面情况调查了解的同时,悄然推动了6S的开展
。短短三四个月时间,6S管理系统就已经成为公司内的主要话题。从公司领导到基层企业,从业务单元到管理部门,无论纵向的,还是横向的,都是围绕推动6S系统工程、提升公司管理水平这个中心,从不同层面、不同角度、不同行业上开展行劝。一项工作在短短的时间内得到如此热烈的反响和推动,在我所见证的中粮历史上,是前所未有的。
    为什么会有这样的反响?说明公司的发展需要6S工程,企业的管理队伍和员工接受、欢迎6S工程。高宁同志在讨论中不止一次说:"6S不是发明,我只
足把企业管理的几个方面梳理起来,加以推广。”这听起来平常的一句话,是十分见功力的。
    尽管如此,在中粮集团上下推进6S并非一件容易的事情。就连华润集团当初推进这一管理体系都是困难重重,不亚于一场革命,就更别说中粮集团
这家一直在皇城根儿下长大的企业了。
    中粮集团的财务总监马王军曾经专门就此撰文,并列举出推行6S的过程中所出现的问题:
    第一,上下不同步,横向不贯通。一些业务单元、职能部门对6S的理解还十分有限。业务单元和职能部门之间,职能部门和职能部门之间,业务单
元和业务单元之间,横向没有形成一个贯通。
    第二,理念的总结、提炼和传导迟缓。
    第三,理念不连贯,与实践脱节。在战略制定和思考过程中。并不是所有的业务单元都在按照6S的理念来考虑自己的实际工作。
    第四,6S组织架构不落实。在单元层面还只是一个空的架构,没有真正发挥管理功能。目前还不能把管理报告、年度财务报表形成的数据,作为基
础来分析业务,为决策提供依据。
    第五,6S的循环仅限于各个层级、各个部门自身,它是被割裂的,没有运转起来。
    第六,信息技术和收集手段不配套。
    第七,几个层面上需关注的具体问题:
    战略层面:重投资轻产出,重财务轻客户,重远期轻近期。
    预算层面:与竟争战略脱节,重结果轻过程,重考核结果轻业务思路,重数字轻举措。
    管理报告:业务经理参与度不够;业务、产品、环节不够清晰,个性化指标设计仍然很零星,没有形成一个指标体系:很多业务单元目前找不到合适的
标杆企业进行比较。业务边界的划分还存在死角,业务单元还要进一步梳理,否则很难了解整个集团各个业务点的运营状况.
    审计功能:目前仅限于收支审计和利润审计,而审计对战略的跟踪、对业务活动的跟踪作用还没有发挥出来。
    考核与评价:从薪酬体系的重新改造、业绩考核的方法和个性化,到经理人的评价及任用制度,包括基础薪酬制度如何设置等等,都必须与战略进程
、战略推进的速度和力度相结合。
    据此,马王军说,6S不仅是集团控股管理的需要,更是业务单元自身战略实施的重要管理手段.要通过6S体系的建立和不断完善,使6S管理理念和方
法深入集团的每一个单位、每一个经理人、每一位员工。"6S将是今后集团日常管理的重要手段,是集团未来管理信息系统的重要组成部分,是评价、调整业务单元的重要信息系统,也是集团高层决策的重要依据。”
    深圳华致赢企管6S咨询顾问点评:如果不能固化为经理人和团队的思维方式,6S将成为一件被动应付的差事,难以发挥其应有的作用。





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