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精益管理系统不只是实施精益意味着建立!

发布时间:2017-3-10  点击:517 次

  大部分的公司实施精益,主要专注于:

  车间精益改善项目(经常采用价值流图(VSM)来确定问题并产生“收益”);

  车间现场目视化管理系统—希望是看板拉动系统;

  团队意识活动,例如站立会议、限时解决问题、团队会议等;

  一个策略部署变革过程,包括管理层的现场观察、设定和跟踪目标、基于路线图或“领导者标准作业”的成熟度审计等。

  还有一些更高级的活动,每家公司各有不同,例如提案改善系统、全员生产维护、A3报告大学、自主研活动、道场、自动化活动等。

  现在,你可以猜到,所有事情需要时间来逐步实施,需要建立精益管理机构(精益推广办公室,精益“标准”,部署计划,培训会议,示范线等),可以让公司忙上好几年了。

  这简直不可思议。

  公司如果认真实施这样一个精益管理系统,可以很快看到两个好处:

  绩效改善了,因为建立系统后,可以让他们看到自己工作的差距,激励他们改进,同时顾问会推动他们尝试不同的方法,他们经常可以解决一些明显的问题,取得一些唾手可得的成果。

  工作变得清晰了—如果精益管理系统得到很好的维持,工作现场变得一目了然,管理工作变得更加简单了(从高级领导到中层经理)。

  但是随后改善会出现停滞。

  首先,当大家开始争论维持系统所需的财务成本(精益推广办公室,研讨会所花的时间,顾问等)和收益时,改善变得停滞。其次,人们发现精益管理机构越来越烦人:需要出席没有效果的站立会议;花时间维持所有的目视化看板却没有一个人去看;抽时间参加没有明显收益的车间改善活动;为了让高层领导在现场观察活动中感觉良好,要提前准备,把真正的问题隐藏起来;等等。

  关键是,这种“精益管理系统”只是一个步骤,而不是目的本身。过分关注管理系统就像是混淆了脚手架和摩天大楼的区别。是的,脚手架是必要的---但它只是脚手架。

  三个棘手的问题

  我曾经遇到过一些很伟大的精益领导人,他们的想法与之截然不同。他们清楚自己面临的技术挑战是为了更好地帮助客户,为他们提供比竞争者更多的价值,并且让员工的精力集中到这些关键的事情上。管理系统是工具,帮助各种类型的领导者来深入思考3个难题:

  我们是在解决正确的问题吗?或者我们正在错过好戏(想想最近的美国大选和媒体对谁获胜的可能性达成的共识)。

  我们做的够聪明吗?还是我们无意中创造了更多浪费的解决方案?

  我们从一线人员所有的创意中学习吗?我们支持那些有突破性思维的人,还是忽视了他们?

  要回答这些深层次的问题,需要把精益系统作为一个学习系统,而不仅仅是一个管理系统。

  正如你所能想象的,忙碌的人乐于助人,但是,他们确实很忙,有其他优先事项,所以刚开始协调所有这一切时一片混乱,直到我们的一个老师Catherine Chabiron决定把精益工具用于我们自己的活动。她建立了一张一页的指示表来每月跟踪我们的进度。她定期组织我们核心成员召开电话会议。她画了一个平准化板来直观地控制活动的节奏。她现在充当“小火车”的角色来拉动工作准时完成。

  这种做法改变了我们的效率。我们举办的活动比以往任何时候都多,我们的社区不断壮大。

  我们在进步吗?我们在学习吗?很难说。

  两个基本问题

  首先,当我们试图讨论改善对我们来说意味着什么,我们很快就会意识到,我们不仅不知道它意味着什么,但我们也没有用同样的方式看问题。哦,你很容易同意说我们需要改善观众的后勤工作:让活动更流畅,网站容易访问,诸如此类的事情。但做这些的价值是什么呢?

  精益管理系统的核心是帮助你回答两个基本问题:

  价值分析:在目前正在执行的合同中,我能为客户和员工做什么改善?

  价值工程:因此,无论是产品或服务,无论是对现在和未来的客户,我知道我的下一个报价应该关注什么?

  价值分析/价值工程是真正的两步引擎,推动真正的精益改善--其余的是管道,让它起作用。没有管道,引擎无法运行,但引擎不工作的话,机器会锈蚀机械和报废。

  如果我们回到我们的例子,就远远没有这么简单。以我们的“大师班”为例–每个协会成员每年贡献一天来谈一谈他们的精益心得。我们应该改进什么?让更多的人参会吗?这样做很好,因为它可以吸引更多的人,给研究所带来收入。但是,这是我们的核心使命吗?如果讲座的内容过于高深,我们可能吸引不了大批观众,即使只有3人出现,我们还需要举办大师班吗?大师班是应该降低一些难度来吸引更多的观众,或者相反,保留晦涩难懂的技术细节,或者把它当做推动精益前沿的机会?

  是的,管理系统很重要,但这只是起点,是入门费。精益的真正价值来自管理系统告诉我们的价值--如果我们准备好学习。因为学习总是困难的,这意味着首先要把精益系统看作是一个学习系统

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