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优秀班组长训练之十:如何做班组长培训

发布时间:2013-4-8  点击:2662 次
    先来看看班组长培训的现状,目前流行在企业内的做法是“请进来、走出去”,所谓请进来,即重金邀请社会上的名师、教授等来企业讲座,组织班组长来听,大多也就听完了事。走出去,即选派一批班组长,参加公开课培训或者到别的企业参观学习。这两者都无法保证培训出效果,前者盲目引进名师、名课却与企业自己的实际需求缺乏对接、格格不入;后者所听所学都是别人的经验,值得借鉴的不多,能够和自己企业结合落实得就更少。这样的培训往往占了目前班组长培训的70%以上。 
    培训要出实效,有价值,我们认为并不难,针对班组长培训而言,需要从如下几方面入手。
一、培训前:系统规划是关键 
    现代培训不单单是听几堂课、读几本书那么简单,而是一个系统工程。很多企业把班组长培训简单化、局限化,认为培训就是听课,研讨和训练。实际上这仅是培训的很小一部分。 
    实施一场班组长培训必须经过系统的、有针对性的规划——包括培训需求的分析和调研,培训项目的客户化开发,培训形式、内容的有机策划,确保培训顺利实施的相关资源支持、以及培训后的效果推进和转化,这些都是需要在培训实施前完成的工作。需求的分析和调研,确保培训有针对性,有时效性,能够解决实际问题,实现缺什么补什么,高效到位。针对调研中的问题分析与汇总,采取培训的内容的重新策划与开发,把班组长工作中最迫切的问题案例贯穿到课程中来,进一步强化了培训的针对性和实用性。 
    培训不仅仅是受训者的事情,也不仅仅是培训部门的事情,培训关系到班组长的直线上级和各相关部门工作任务与绩效的达成。因此,获取他们的支持必不可少,同时也为培训效果的日后可以顺利转化催生了良好氛围。培训实施前,各个环节应该环环相扣,有机整合。需求分析和调研为后续的培训实施提供问题案例资源,问题案例资源同时为培训项目的开发提供第一手的鲜活素材,同时也为培训后的效果转化和行动改善提供了问题与实践通道。 
    事预则立,不预则废。培训不单单是简单行为、个体行为,应以系统的思维、以终为始进行思考和规划。
二、培训中:无缝结合是核心 
    目前的班组长培训多以技能传授为主,普遍缺乏对人潜能的关注。人的潜能是显能的三万倍,认为单纯的技能培训不足以解决班组长层面的全部问题,班组长培训必须实现对人潜能和显能的全面激活、提升才能产出最大化的价值。 
    同时,在培训中,要实现三个无缝结合,即结合企业当前所需,结合班组长个人发展所需,结合对人潜在能力的激发引导。
    结合企业当前所需,即把班组长个人胜任素质能力要求和企业当前的实际结合起来,以企业当前最紧迫的发展问题为导引,战略调整目标跟着调整,目标分解为任务,任务分解到个人。对班组长的能力素质要求紧密和企业所需达到的目标挂钩、绩效挂钩,查漏补缺地开展培训,带着问题来开展培训,组织培训。
    班组长培训还需要与班组长的个人发展规划无缝结合。培训需把握每一个受训者的个人特点和优势所在,同时又能够为利于班组长的个人发展提供帮助,培训要能够引导和规划班组长的发展方向,通过培训强化他们的优势,弥补他们的弱势,想学员所想。在培训实施中,给与班组长充分展示的空间和角色感的塑造,培训内容强调所能给与学员的既得利益和价值,培训形式上侧重于激发和引导,变被动灌输为主动思考、积极参与,气氛调节上给与充分激励和嘉许,促进学员之间的多向交流、激发、和借鉴。
  培训中,要侧重对潜能环节的引导催化。据调查,很多班组长往往是技术上面的能手,管理能力匮乏,对于自身的规范和认知更是匮乏。人70%的能量来源于自己内在的主导和动机驱动,工作中更是如此,动机、态度、意识的转变可以带来源源不断工作热情和勇气。拥有强烈成就动机的人工作绩效是普通人的几十倍,所以培训中强化对于班组长作为基层管理者的角色感、角色精神和境界的塑造,则是班组长培训不可或缺的重要一环。
三、培训后:长效转化凸现价值
  很多班组长培训训前有规划、培训中也很精彩热烈,却同样没有效果,为什么呢?就是因为缺失了重中之重的一环——效果转化。
  任何培训不经转化,都没有效果可言,有的也只是短期效应,稍纵即逝。一次培训活动的结束不是该项目的完结,相反,才刚刚开始。80%以上的培训价值出突现在培训后的效果转化结果。也就是说,无论多么成功、多么激动人心的培训现场,未经效果转化,都是失败和浪费。
  班组长培训结束后,作为培训的相关方,企业应该趁热打铁,进一步狠抓培训的转化——成功的培训现场把学员激活起来,后期的转化则需要对他们的行为和思维成果进行持续的推进,使其持久不懈,便成最直接的工作绩效、企业收益。在班组长培训中一直坚持从三方面抓长效转化,即:
  1、从班组长个人层面,抓行动改善
  把培训中班组长的收获和启示变成改善案例,实践案例,每人或几个人形成一个改善小组,把培训中学到的经验做法落实到具体的工作实践中,作为培训提供方,给于改善者支持和引导,作为企业方,提供给班组长充分的改善实践机会和资源,同时给予激励和嘉奖,对于突出表现者,树立为标杆,进行经验的复制和传播。
  2、从管理层面,与绩效考核挂钩
  为确保培训效果的转化,企业方应考虑根据实际情况,进行考核。考核包括培训成果考核和行为改善考核,以及评估后的工作绩效考核。此外,从管理层面,培训后应该给予受训的班组长相对合理的晋升空间,使其有足够的机会和平台来发挥所学,并鼓励其创新。
  3、从组织层面,营造组织学习氛围,长效激活与转化
  培训的最终结果是实现人行为的改善和绩效的提升。
  培训的最高转化境界在于营造全员参与、全员管理、全员创新、全员创标的自主管理与学习氛围。创立的道场模式,强调搭建文化催化环境和互动传播平台,置身于这个“场”内的每一个人,通过天天一案例、每日一提问、每日一思考、每日一创新、每日一标杆……等活动的策划参与,不断与环境互动,传播和散发能量,分享和学习经验,不断获得提升。同时道场的传播平台,鼓励自主管理、主动创新改善,每一个人的成功和实践都可以在这个平台上获得认同和传播,通过每日的分享、互动,个人得以潜移默化的提升和进步,而组织绩效也获得大幅的提升。



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