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优秀班组长训练之11:班组长的四大修炼

发布时间:2013-4-8  点击:2478 次
    在企业界,公认这样一句话:卓越企业看基层,优秀企业看中层,一般企业看决策。但凡世界闻名的卓越型企业,一定拥有稳定、高效、活力的基层,如何营造稳定、高效、活力的基层,则是基层班组长最直接的责任所在!据权威机构统计数据表明:在中国企业内部目前人才供需缺口最大的不是高级经营人才,而是具有卓越才干和高胜任力的基层班组长。
    如何成为一名契合企业需求的优秀班组长?优秀班组长应该具有怎样的胜任素质能力?是当前企业基层管理,同时也是培训界的一大课题!
班组长需经四大能力修炼如下:
一、角色与职业精神
    “我是谁?”——自古希腊时代便开始了对这一命题的探讨,人的角色反映了人存在的价值,所以拥有清晰的个人角色是班组长成就优秀的第一步。
    班组长的最大角色是什么——首先要明确的是“管理者”,这也是班组长差别于普通员工的最大不同!现实中,很多班组长不明确自己的角色所在,把自身等同于一线员工,工作上勤勤恳恳、兢兢业业,却看不到绩效,原因就在于缺乏角色转换。
    班组长的角色价值不在于自身拥有超强的业务能力和吃苦精神,而在于如何通过有效管理、协调、激励和督导带领基层员工实现最大化的组织绩效。
    从这个意义上而言,班组长是一个领导组织者而非冲锋陷阵者,是一个主动管理者而非被动等待者,是一个激励支持者而非冷眼旁观者。班组长的角色感塑造需要从成就动机等方面给与引导,同时需要在工作实践中去锻炼提升,引进催化式培训不失为一种有效选择。
    作为基层管理者,班组长在强化个人角色定位的同时,还需强化职业化素养和职业精神,从自身高标准、严要求,担当班组成员的引导者和楷模,以身正己树人,以职业化精神影响人、带动人,唯此,才能满足岗位的要求,完成迈向优秀班组长的第一步。
二、核心管理技能
    作为最一线的管理者,对很多班组长而言,技术或业务能力往往擅长,管理技能不足。在89MC深入多家企业一线调研的过程中发现:中国企业特别是生产制造型企业,基层班组长大多面临着业务能力强、技术底子厚,而综合管理技能严重匮乏的问题。
    班组作为组织内的最小单位、组织的细胞,直接影响着组织的绩效构成,班组长的职责之一就是带动和激活一线的细胞,使其工作高效、顺畅、和谐。对现代优秀班组长而言,执行力、团队领导力、协调沟通力和人本激励能力是现代班组长的基本胜任力要求。
    我们曾接触过一家钢铁企业,公司从高端战略到内部管控体系都相当完善,公司的外部市场开拓也非常成功,但发展仍然不好,最后组织我们调研,发现问题的症结来源于他们的基层班组。整个基层一团糟,缺乏有效管理,特别是班组内部。首先是班组长缺乏基本的管理能力,员工工作靠摊派,缺乏有效激励和调动,班组之间的协调配合问题频出,造成大量时间成本的浪费,同时由于班组长自身缺乏影响力,无法带动员工达成统一工作目标,班组工作一团散沙,很多工作落到班组无法有效地执行。
    如何解决?最核心的便是班组长个人管理技能的综合提升,结合企业情况及一线班组长的工作职能,通过培训搭建班组长基于所在岗位的胜任素质能力模型——同时把重点放在培训提升班组长的执行力、领导力建设上,同时强化班组长的核心管理技能,从工作管理、质量管理、绩效管理、士气管理、现场管理、例会管理、人员管理、沟通技巧等方面加以提升和训练,并在培训之后,产出班组长工作管理手册和个性化的班组管理体系。经过系统培训和重点技能的提升,为该企业培训了一批拥有较强管理技能和实践技巧的优秀班组长,在他们的管理带动下,该企业的班组问题很快得以改善,基层开始焕发生机。
三、高效执行与问题解决能力
    班组长的重要职责之一还在于确保一线高效生产运营。一线一旦出现问题,如果不即时加以处理解决,将会引发后续环节一系列的问题和高额成本浪费,特别是对于生产型企业,其影响更大。所以高效执行与高效解决问题能为班组长不可或缺的能力组成。
    在生产一线,各种未知的问题无处不再,伴随多种诱因随时可能出现。如何防患于未然,建立问题防范体系?如何在问题出现后迅速反应、马上行动?如何组织大家积极主动地发挥才智、群策群力攻克难关?对于多发问题、频发问题如何防微杜渐,彻底杜绝?如何能在工作中持续改善?如何将现有问题变成未来有效的经验?……所有这些,都是优秀班组长所必需觉有的能力修炼。
    “工欲善其事,必先利其器”——班组长要具备高效执行与问题解决能力,一个大道至简的工具便是案例。如何认识案例这一管理工具的价值所在?如何游刃有余运用案例这一工具,更是班组长需要潜心研究和实践的重中之重!
四、组织建设能力
    俗话说“基础不牢,地动山摇”。班组作为组织的末端细胞,必须稳、固、牢。也就是说班组作为最小的组织单元,必须要具有高凝聚力和向心力,保持均衡和稳固。现在班组长的职责不仅仅是作为一个管理者,同时还应该作为一个组织建设者,作为员工的行为教练和思维导师。
    班组何以稳、固、牢?组织何以充满活力,汇聚人心?需要的就是组织文化与组织氛围建设。在我国,企业的一线历来面临着人员高流失率的问题,原因何在?一个重要因素就是一线人员所处的工作环境和氛围无法带给他们成就感和归属感。如何做好班组建设?一句话就是把班组建设成为员工的精神家园、乐业福田!
    人作为独立的个体,其价值需要置身于群体中被遵从和认可,只有置身群体其价值才会最大化显现,组织是个人价值显现的载体。建立健全基层班组组织,营造和谐融洽的氛围,为员工搭建鼓励其创造价值、传播价值、共享价值的组织平台是班组长的核心职责所在,也是现在班组长能力塑造的最高层次。班组长不再仅仅作为一个计划制定者、组织者、资源协调者和过程控制者,更应该成为下属员工的导师和教练,而现在班组不仅仅是一个员工的工作场所,更应该成为有所依、有所仰的精神居所!




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